——“青年经济学家谈中国经济”讨论（3）
编者按：2000年9月7日晚7时，中国人民大学国民经济管理系教授吴春波做客
人民网强国论坛(www.qglt.com)，进行“青年经济学家谈中国经济”专题讨论第三
“讲”——国有企业内部的激励与约束机制。现将吴春波博士的访谈内容整理如下：
【吴春波】各位网友好，很高兴来到强国论坛讨论国有企业
激励与约束问题，欢迎各位网友提问题。本人喜欢有挑战性问题。
海洋风： 吴博士：您赞同国有企业领导人实行年薪制还是期
权制？
【吴春波】海洋风你好，国有企业领导人实行年薪制还是期
权制仅仅是个激励形式，但是如何激励实质不在于形式问题，关
键在于国企领导人能够直接感受自己的责任权利和义务，所以关
键在于机制和制度创新。
海洋风：怎么样考核业绩？
【吴春波】业绩考核首先要明确考核主体，即谁来考核国企
领导人谁来为国有企业领导人确定绩效指标，第二点绩效指标的
考核结果必须和其利益挂钩，否则绩效考核就会空转，就会有组
织有目的的走形式，但是不管怎么讲必须对国企领导人进行绩效
考核，必须通过绩效考核对他们施加经营压力，必须给他们的经
营成果以合理的回报，回报的依据就是绩效考核。天目： 吴先生
，您说：“员工持股：给员工带上“金手铐””，现在不少IT企
业出现不要“金手铐”的危机，为什么？
【吴春波】原因很简单，因为他们还不知道什么是“金手铐
”，或者只知道这个概念，不知道如何铐，铐谁，铐的结果如何
，在国外“金手铐”已经成为企业经营管理的一个重要工具。被
称为“静悄悄的革命”，有两个数据可以说明在美国将近90%的上
市公司实行员工持股计划，美国的500强中将近90%的实行员工持
股计划，在《地区优势》一书中，员工持股和风险资本被称为带
动硅谷成功的两个车轮子。
天目： 能带上金手铐的，是否可能还是官员一级的？
【吴春波】员工持股计划是一个综合体系，针对不同的人为
了不同的目的可以设计不同的持股形式，在企业中从总经理到基
层员工都是员工，所以都可以纳入到员工持股计划中，而股票期
权主要是针对高层管理人，所以金手铐主要是为了留住关键员工
，因此金手铐的对象应该是以下三种人，第一核心层，第二骨干
层，第三中坚层。
野地西风： 吴博士，国有企业内部是专制、僵化的行政管理
，我们在此讨论激励，有用吗？主要激励谁。
【吴春波】不激励更没用，国有企业正因为僵化没有活力，
才需要制度创新，而激励是一个核心问题，不激励只能占着位置
不干活，那么国有资产如何增值。我自己认为，主要还是应激励
国有企业的经营管理者，他们一旦偷懒是非常可怕的，一个人可
以搞活一个企业，一个人也可以很轻松的搞死一个企业，现实中
这样的案例已经足够多了，如果你不相信看看你的周围，我相信
你会同意我的观点的。
无知小子：吴博士，激励和约束机制如何建立并使之有效地
运作？
【吴春波】激励并不是花钱买积极性，花钱只能买到雇佣军
，会使他们变得斤斤计较，我自己认为，激励的核心是增强压力
感、责任感和使命感，因此激励要有前提，这个前提就是价值评
价。我曾经提出一个口号：叫做努力创造价值、科学评价价值、
合理分配价值。也就是说，激励和约束是紧密相连的，是激励中
的约束和约束中的激励，你没有创造价值，我为什么要给你激励
，我岂不成了冤大头！激励的目的是要你创造更多的价值，因为
你创造了更多的价值，我才给你更大的激励，所以激励绝对不是
天上掉馅饼，激励就是增加压力，激励就是绩效导向，激励是有
约束的，激励是有限制的，我们已经给许许多多的国企领导人发
了许许多多的冤枉钱，你同意吗？
太极球： 现在国有企业内部只有激励没有约束机制。
【吴春波】我基本上同意你的观点，但是我觉得还要客观的
看，对于那些优秀的国企领导人，我们激励不到位，而对那些不
干活的国企领导人我们又激励的太多，至于约束机制更不到位了
，因此我觉得对优秀的国企领导人应该强化激励与回报，而对于
所有的国企领导人都要有约束，如果把他们激励晕了，他们也不
知道怎么干了，如果没有约束他们的胆子一向很大的，不知道他
们又会做出一些我们意想不到的事情。
左宗棠： 激励和国有资产的流失有没有界限？界限是什么？
【吴春波】激励是因为他创造了价值，我们给他们以应有的
回报，国有资产流失是指他没有创造任何价值，而把已有的价值
放到了不该放的地方，所以说两者绝对不是一个问题。
清风半夜鸣蝉： 现在流行什么管理创新，吴老师，能给讲讲
么？您的想法有什么？
【吴春波】我认为这是一个很幼稚的问题，什么是管理，什
么是创新要服从于目的。目的是搞好企业，所以流行的东西不一
定是好东西，感冒也流行，但是我认为管理是有规律的，脱离了
规律的任何创新都不会有价值，有个企业的老板曾问过我，做企
业最关键的是什么，我的回答是实事求是。第二我给他提出两个
口号，第一向资本家学习，资本家经营企业是很认真，很踏实的
，他不会盲目的操作，他也不会玩企业，他一切为了企业的经营
目标。第二个口号向农民学习，一分耕耘一分收获，不期望天上
掉馅饼。所以对创新要有管理，完全的创新并不一定是好事，企
业的成功基因存在于过去，不要把自己成功的要素给忘掉。你不
断的放大它，不断的复制它，不断的拷贝它就够了，中国人太善
于创新了，但是创新的成果如何呢？
朱买臣： 员工大家持股等于新的大锅饭，此办法这几年国企
改革实践已证明不灵。大股持不起，能持的先查一下财产来源。
【吴春波】持股的大锅饭确实存在，我在几个企业都亲眼见
到过这些大锅饭，大锅饭如何形成的，是因为过去传统观念上的
大锅饭在作怪，因为许多企业配股都采用了根据工龄、年龄、学
历、职称、职务的标准，而没有根据绩效考核的结果，没有根据
他对企业的贡献来确定持股额，说的实际一点，我们企业的文化
决定了分配形式，大锅饭大家已经习惯了，拉开差距经营管理者
不敢，因为他怕得罪人，怕有人砸他们家的窗户。对于员工而言
，大锅饭是最容易接受的结果。不患寡，只患不均，在我们员工
头脑中是根深蒂固的，员工持股必须有绩效考核，企业如果没有
一个比较规范的价值评价体系，千万别搞员工持股，否则会在工
资的大锅饭基础上再加上一个持股大锅饭。
haiyunnan： 人家日本企业不也是大锅饭吗？什么事都是人
做出来的！提高国人素质是当务之急！！！！！
【吴春波】日本企业过去确实也在吃“大锅料理”，但这是
老黄历了，从80年代开始日本人就开始拿“大锅料理‘开刀了，
比如取消终身雇佣制，改变年功工资制，实行绩效工资，强化绩
效考核，实行年薪制，根据我掌握的资料在日本的上市企业中，
实行员工持股计划的公司已经占了很大的比重，实际上学者们还
在不负责任的告诉中国的企业家，日本还在吃“大锅料理”。
华生： 激励与奖励是两会事儿，理由如下：（不知吴教授同
意否？）
国有企业的激励政策是从建国时就存在的，如果说改革前的
国企没有激励是对新中国历史与经济成就的不敬！中国社会主义
建设初期，工人阶级成为国家的主人，企业的主人，工人是企业
的主人翁，这些政策、制度及宣传都是一种激励政策，并且在很
长的历史时期都是很有效的，这才出现了众多的可歌可泣的劳动
模范，铁人王进喜就是一个代表。这些英雄们为中国的工业建设
立下了汗马功劳，这是任何时候都是不会被磨灭的。即使国家象
苏联一样了，他们也会被后来的国人纪念。这是不是激励！！！
但是，为什么从七十年代以后，这种主人翁地位被摆在了一
种很可笑的位置，反而成三铁了？这是与一系列的政治运动分不
开的，使工人的社会信仰发生了动摇。也与基层企业的管理者的
素质有关，他们的自私自利与贪污腐化使工人们丧失了动力。而
吴教授的回答中好象激励只是一种物质刺激，这是俺不能同意的
，既便是资本主义国家的企业的管理者也不会同意。
激励是与人的自然（生理的）需要及精神（社会的）需要密
切相关的。要想制定一个行之有效的激励政策，必须要求企业管
理者充分了解和分析员工的需要。西方管理学中对人的需要的层
次划分有借鉴意义。
【吴春波】基本同意你的观点，激励与奖励确实不同，前者
以物质利益为主，使企业内部一种长期的机制要素，奖励可以是
物质的，也可以是精神的，但它主要是临时性的，是对特殊员工
的特殊贡献的一种回报。在一个企业中，激励机制还是最重要的
，但我也不否认一个企业必须有自己的文化，有自己的精神，否
则企业就会成为一架赚钱的机器，这架机器终有转不动的时候。
三皮： 别偷换问题关键! 日本经济是70年代而不是80年代腾
飞起来的!
【吴春波】日本经济确实是70年代腾飞的，它的腾飞确实与
“大锅料理”有着直接的关系，但是你没看到吗，在新经济中日
本人干了点什么？过去的成功成为他现在不成功的制约要素，所
以问题的关键一点也没偷换。
朝花夕食： 在一个企业内奢谈文化，总觉得有点玷污了这两
个字。这文化我相信文的也有限！
【吴春波】确实是一个有挑战性的问题，我觉得你是在谈现
实吧，我接触的许多企业中，确实没文化，一谈到企业文化就是
卡拉OK、歌咏比赛、就是唱国歌升国旗，或者找几个秀才攒几个
好词，贴的到处都是，这是伪文化，把企业文化当成了糟蹋钱的
一种借口，企业文化是帮助企业创造价值的。美国的科特经过实
证调查，得出的结论是，企业文化对企业长期经营业绩有着关键
的作用，是决定企业生衰存亡的关键要素，所以不能因为有的企
业搞假文化，就否定企业文化的重要性，国内有些企业还是很有
文化的。
风火轮： 一个好的企业应该是这样——让股东满意，让员工
满意，让社会满意。企业文化应围绕着以上三点展开。
【吴春波】没错，我记得这句话是本田宗一郎提出的，他说
本田公司要让造车的人满意，卖车的人满意，开车的人满意，这
确实应该成为一个企业文化的主基调。
清风半夜鸣蝉： 吴老师，在谈激励机制之余，您是不是可以
给讲讲自己对“新经济”的看法？
【吴春波】对于新经济了解不多，谈点看法。我自己认为新
经济的核心特征就是财富的创造主体发生了根本性的变化，在产
业经济中，财富的创造主要依靠体力，所以会有泰勒制，所以会
有“摩登时代”，而管理的核心就是要管好人的手脚，在新经济
中，财富的创造主体是知识，管理的核心是管好头脑。这里面有
两个问题，第一要给知识拥有者以合理的回报，对他们的创造的
价值给予肯定，能够体现知识的价值，所以新经济的第二个特征
就是个人致富的方式，发生了根本性的变化，如果比较一下李嘉
诚和李泽楷父子俩就会看清什么是新经济。员工持股和股票期权
也正是伴随着新经济产生的报酬形式。
王洛克： 请看看我的意见
魏征： 经营者收入过高，员工不满意怎么办
魏征：如何系统的建立各类人员的激励与约束体系？
凯： 关于国有企业内部机制激励问题——和吴博士商讨
朝花夕食：那么工龄、年龄、职称、职务、学历这些东西就
左宗棠：如何解决激励和国有资产流失之间的矛盾？
5m开外： 传统的国有企业如何向您倡导的机制转型呢？这可
魏征：中国就是所谓的企业家太多，而真正的管理者没有几
【吴春波】谢谢各位网友，有一肚子的话向你倾诉，但是今
企业管理，说到底就是如何让这个企业利益共同体的利益最
大化。在这个过程中，应该处理好以下几个关系：1，员工利益与
企业利益的一致性；2，企业利益与社会（国家）利益的一致性；
3，管理层利益与普通员工利益的一致性；4，市场需求与企业生
产供应的一致性；
另外，还要注意以下几个因素：1，科技因素；2，人（员工
）的因素；3，社会因素；4，自然因素。
我的管理学观点是“和谐管理论”，就是处理好上述利益的
和谐一致的关系，以科学的、系统的综合管理手段达到企业的利
益最大化。
【吴春波】基本同意。但是我觉得太多了，管理不是面面俱
到，管理最关键的是简单、有效、规范，抓住关键，其他问题就
会迎刃而解了，过去我们太喜欢大而全，什么都抓了，什么也没
抓好。
【吴春波】主要看这个经营者称职不称职，员工不满意可能
是正常现象，企业家是一种天赋，不是任何人都具备的，这种天
赋有点象歌星，所以真正的企业家应该体现他的身价，不能让企
业家凭着良心经营企业，因为良心从长期来看是靠不住的，你又
让他勤勤恳恳经营企业，又不让他得到应有的回报，他终会有一
天会觉悟的，如果对他的回报不到位，他就会折腾，他就会拿企
业当作个人的舞台，与其让他糟蹋国有资产，为什么不让他得到
与他的付出相对应的报酬呢？
【吴春波】激励体系包括工资——这是固定的，是保障要素
，主要根据职位的价值确定。
奖金——这是浮动，它是短期激励要素，主要与短期绩效挂
钩。
福利——是保健因素，它的激励力比较弱，国外企业大部分
都在削减福利计划。
员工持股——它是长期激励要素，是对员工累积贡献的回报。
除外，还有培训、荣誉、晋升、机会等。
国企的主要问题是工资制度有问题，是在对人发工资，而不
是对事（绩效）发工资。它激励的是工龄、年龄、职称、职务、
学历等，而不是激励员工提高绩效。
企业的约束体系主要是绩效考核与绩效管理。
其实现在有关的法律法规已经很多了，主要是没有很好的执
行。国企机制的激励就是要引入竟争机制。国企的问题大体是：
一，长期的经营不善。长期亏损。
二，有好的项目，但也有亏损的部门。
三，有好的项目，但有资金困扰。很多企业互相拖欠债务。
造成普遍的困境。
对于长期亏损的企业，应该由市场淘汰。可以主要的由上市
公司收购，合并来解决。
对有好的项目，也有亏损部门的企业，可将有前途的部门分
拆上市。单独不符合上市条件的，可与其它国企的有前途的部门
合并上市。以促进资本向优质资产流动。但这还有一个市场规范
的问题。等下再说。
对有资金被拖欠而造成困境的，应该积级的运用法律手段去
解决。以前有曹破产要求陷入困境的企业主动要求破产，那是不
合市场法则的，劣质资产并不会主动退出市场，应该是淘汰出局。
对资金被拖欠的企业，应该运用破产法，以保护本企业的利
益。
但是国企的问题，还有一个管理层的问题，这不单是一个国
企的问题，也是上市公司的一个问题。今年的九大电视厂搞价格
同盟就是最好的例证。面临市场的竟争，不是积级的进取，首先
是考虑如何吃大锅饭。其实，电视机乃大有可为，至少我在加拿
大从来没见过中国品牌的电视。但却到处是日本的电视。
根本到底，要解决国企的问题，包括提高整个民族企业的质
素，就要促进资金向优质资本转移。包括企业管理层这无形的资
本。
我们目前的市场没有做到这点。投机取巧，弄虚作假普遍成
风。上市公司的中报都出来了，亏损的企业和不赢利的企业占很
大的比例。一些企业已资不抵债了，有些企业已长期停工，工资
都发不出，却并不担心被摘牌！并且市场还热烈追棒。好象不需
经营的成功，只须包装的好。这促进了投机的风气，也促进了资
本象劣质资产的转移。对资本市场的长期发展有相当负面的影响
。并且蕴含了极大的社会风险。 kai Sep.7,2000
【吴春波】你的观点基本上都说到点子上了，我自己认为，
最重要的还是要解决国企领导人的选拔机制问题，是真正的具有
企业家精神的企业家主宰国企的命运，这一点解决了激励和约束
就应该到位，目前第一个问题还没有解决，激励一个不想做事的
或者不能做事的老板是没有任何意义的，不知道你是否同意我的
观点。
不需要激励了吗？
【吴春波】这些要素与企业的经营业绩没有直接的关系，为
什么要走个中间环节呢，我们直接激励业绩不是更好吗？
【吴春波】对不起让你久等，这个问题是非常关键的一个问
题，我认为激励的对象必须是那些为国有资产保值和增值的企业
家，必须是那些还能够继续为国有资产增值和保值的企业家，如
果他整天在流失国有资产应给予他惩罚而不是激励，只有他创造
了价值，才会有激励，所以激励是事后的，不是事前的，国有资
产的流失和激励没有直接的关系，那么员工持股计划和股票期权
是有约束的，必须让被激励者付出代价，承担责任，感受压力，
让他亲身体验到激励是为了让他更多、更快、更好地创造价值，
激励一定要明确对象，一定要有所约束，千万不能一刀切，千万
不能做成大锅饭。国外的员工持股计划和股票期权也都是有约束
的，它是一种相互的承诺，说白了就是拿业绩换持股，因此在国
外有句名言：一定要把激励和利益放在高高的山顶上，不能让他
唾手可得，不能让他捡便宜，不能让他不劳而获。
是个问题！ 这学问可大了，可以说基本上你的有些“完美”的想
法无法在现在的环境内实现。
【吴春波】第一是观念，必须有观念的创新。如果我们还坚
守着传统观念将会扼杀新的机制与摇篮，我自己认为我们的观念
还没有完全解放，许多观念还在我们现实中起作用，观念的改变
说起来容易做起来难，如果观念不能有根本的转变，建立起来的
新机制也会退化。第二是制度创新，在新的理念下，建立适应市
场经济的激励机制与约束机制是当务之急，我们的时间不多了，
WTO要进来了，那些在新的理念指导下拥有有活力的机制的跨国公
司，会更多的进入中国市场，所以加快观念转换、加快机制创新
是最重要的，否则我们如何面对那些如狼似虎的国外企业。
个！
【吴春波】完全同意你的观点，确实中国有许许多多的优秀
的经营者，中国人是善于经商的，但中国优秀的管理者确实太少
，管理是很枯燥、很规范的。中国人不习惯做这些细致的工作，
都喜欢做大事，做伟人。
天时间有限，只好就此打住。来日方长，祝您晚安！